Unternehmensstrategie - Resilienz als Erfolgsfaktor

In den letzten Jahren wurden Organisationen im Handel mit immer neuen Extremsituationen konfrontiert. Im Kontext der damit verbundenen Unsicherheiten fällt im Wirtschaftsumfeld immer häufiger das Stichwort „Resilienz“. Wirft man einen Blick auf die aktuelle Google-Statistik, stiegen die Suchanfragen für den Begriff „Resilienz“ allein im vergangenen Jahr um etwa 900 Prozent. Doch was genau versteht man unter diesem Begriff, und wie kann „Resilienz“ dazu beitragen, Unternehmen der Grünen Branche krisenfest und zukunftsfähig zu machen?

Der Begriff Resilienz leitet sich vom lateinischen Verb „resilire“ ab, was mit einer Form des „Zurückspringens“ übersetzt werden kann. Ursprünglich wurde der Begriff primär in der Physik verwendet. Hier beschreibt Resilienz die Fähigkeit eines Gegenstands in Bezug auf eine einwirkende Kraft, sich in seine Ausgangsform zurück zu verändern. Der Begriff wird heutzutage jedoch weitaus umfassender verwendet. In Bezug auf Unternehmen beschreibt Resilienz die Fähigkeit einer Organisation, eine veränderte Umwelt wahrzunehmen und sich an diese anzupassen, um strategische Ziele zu erreichen, sich zu entwickeln und zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben.

Diese zunehmende Relevanz kommt dabei nicht von ungefähr. Resilienz als Antwort auf die VUCA-Welt. Die schwankenden Rahmenbedingungen für das Steuern und Gestalten von Wertschöpfungsprozessen sorgte in den letzten Jahrzehnten dafür, dass Unternehmen der Grünen Branche ohne etablierte Resilienz zunehmend Marktanteile abgeben mussten.

Begründen lässt sich dies durch vier Treiber. Primär steht eine stetig gewachsene Unsicherheit im Vordergrund. Vielschichtige Veränderungen in Geopolitik, wie dem Ukraine-Konflikt, oder der aktuellen Energiekrise sorgen bei Unternehmen der Grünen Branche nach den Boom-Jahren 2020/2021 für eine verstärkte Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen. Gerade die Unsicherheiten im Rahmen der Energie- und Ressourcenpolitik sorgen dafür, dass viele Unternehmer nicht in einen sicheren Winter hineinplanen können und sich sogar teilweise mit (Teil-)Schließungen in Wintermonaten beschäftigen (müssen). Diese Unsicherheit bildet das Fundament des zweiten Treibers, der Volatilität. Diese basiert auf der erhöhten Schwankungsbreite der Ereignisse und einer unbeständigen Veränderungsgeschwindigkeit, wie es aktuell in den volatilen Einkaufspreisen zu sehen ist.

Eine andere Art von Volatilität nehmen Unternehmen der Grünen Branche zudem bereits seit Jahren im Fachkräftemangel und in der sinkenden Arbeitgeberloyalität war. Eine hinzukommende Komplexität, ausgelöst durch eine unüberschaubare Anzahl an Variablen mit vielfältigen Lösungen, bildet die dritte Treibkraft. Hierzu zählen technologische Anforderungen, nicht nur durch die Generation Z, neue Vertriebsformate, steigende Komplexität in der Warenbeschaffung und viele mehr. Abschließend lassen sich vorhandene Informationen häufig mehrdeutig interpretieren, was auf eine zunehmende Unklarheit und Unbestimmtheit, der sogenannten Ambiguität, zurückzuführen ist. Diese vier Faktoren – oft auch als VUCA-Welt bezeichnet (V für volatility/Volatilität, U für uncertainty/ Unsicherheit, C für complexity/Komplexität und für ambiguity/Ambiguität) – zwingen Unternehmer der Grünen Branche mehr denn je dazu, sich den gegebenen Umständen anzupassen und mithilfe etablierter Resilienz krisenfest zu machen.

Die folgenden vier Leitfragen liefern hierfür einen Ansatz.

Wie kann ich meine persönliche Resilienz als Führungskraft stärken?

Erfolgreiche organisationale Resilienz beginnt bei der Führungskraft – und gute Unternehmens- und Mitarbeiterführung beginnt mit einer erfolgreichen Selbstführung. Gerade
Unternehmer und Entscheider der Grünen Branche stehen oft unter hoher Belastung durch die große Spanne an operativer und strategisch-unternehmerischer Arbeit. In Bezug auf die eigene Person versteht man Resilienz als Fähigkeit, auf Probleme und Veränderungen mit einer Anpassung des eigenen Verhaltens zu reagieren.
Psychische Resilienz steht in einem engen Zusammenhang mit der eigenen mentalen und physischen Leistungsfähigkeit. Nur wer in seiner Tätigkeit die persönliche Sinnhaftigkeit sieht, kann optimistisch und belastbar mit fordernden Situationen umgehen. Außerdem bildet ein gesundes Maß an Selbstglaube und die Fähigkeit, die eigenen Visionen und Ziele zu leben, die Grundlage „echter“ Widerstandsfähigkeit.

Wie können wir als Team unsere Resilienz verbessern?

Gerade Unternehmen der Grünen Branche sind darauf angewiesen, in kleinen Teams mit einer hohen emotionalen Verbundenheit zusammenzuarbeiten. Dieser Umstand birgt im Rahmen der Resilienz einen entscheidenden Vorteil. Es ist wichtig, als Team eine für Kunden und Mitarbeiter attraktive Kultur zu schaffen. Jeder Mitarbeiter sollte sich befähigt fühlen, seine eigenen Impulse und Vorschläge einzubringen. Dies gelingt unter anderem durch eine befähigende Führung, in der Mitarbeiter gezielt anhand der individuellen Begabungen gefördert werden. Übergeordnetes Ziel der Führungsorganisation muss daher sein, die vier grundlegenden psychologischen Bedürfnisse aller Mitarbeiter zu erfüllen: Eigenverantwortung, Kompetenzaufbau, Beziehungsaufbau sowie das Bedürfnis, etwas Wertvolles beziehungsweise Sinnstiftendes zu erreichen. Unternehmen, die durch ihre Unternehmenskultur diese Bedürfnisse befriedigen, sind erfolgreiche Arbeitgeber, zeigen eine hohe Resilienz in Krisenzeiten und schaffen sich dadurch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Was braucht es, damit die Organisation insgesamt achtsam und agil agieren kann?

Es ist wichtig, dass nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die aktuelle Entwicklung der gesamten Branche beobachtet wird. Eine interdisziplinäre Kooperation ist daher grundlegend, um branchenübergreifende Trends und neue Ideen aufzuspüren und eine Umsetzung in der eigenen Unternehmensstruktur zu ermöglichen. Während der Pandemie fingen beispielsweise zunächst kleinere Textileinzelhändler damit an, einen eigenen Lieferservice zu implementieren. Erst schleppend breitete sich dieses Vorgehen auch auf andere Branchen aus. Durch einen konstruktiven Erfahrungs- und Wissensaustausch und einer Stärkung der Marktbeziehungen, auch außerhalb der Grünen Branche, kann dieser Prozess beschleunigt, Resilienz hergestellt und die Marktposition gefestigt beziehungsweise ausgebaut werden.

Wie kann die Organisation Veränderungen in der Gesellschaft und im Umfeld für sich nutzen?

Während der Corona-Pandemie gerieten Unternehmen vieler Branchen organisatorisch und finanziell teilweise immens unter Druck. Es ist wichtig, im Strom der negativen Eindrücke, Strategien und Prozesse zu identifizieren, die besonders gut funktionierten. Unternehmen sollten daher nach der Pandemie nicht „mit Gewalt“ versuchen, in alte Denkmuster zurückzukehren. Stattdessen sollten Prozesse und Mitarbeiter, die in der Krise robust und zuverlässig agierten, beibehalten und weiter gefördert werden. So kann die Zeit der Pandemie als eine Art Härtetest des eigenen Unternehmens angesehen werden, in der robuste Abläufe identifiziert werden konnten. Jedoch erlebten gerade Unternehmen der DIY und Grünen Branche während der Pandemie einen regelrechten Aufschwung. Durch die Hochphase sind viele Probleme und Projekte in den Hintergrund gerückt, da es in den letzten beiden Jahren im Wesentlichen darum ging, die Nachfrage zu stillen. Um nun mit Schwung aus der Krise zu kommen, ist es wichtig, den Kunden und die Mitarbeiter noch stärker in den Fokus zu stellen und aktiv auf sie zuzugehen.

Ein Gastbeitrag von Dr. Philipp Hoog und Maximilian Riebel, erschienen in TASPO Gartenmarkt, Ausgabe 01/2023